商业思维

笔记君说：

(资料图片仅供参考)

“做难而正确的事”，是左晖生前一直坚持的原则。

这句话也贯穿了链家贝壳的整个发展史，不管是最早坚持“真房源”，还是后来转型互联网，推动数字化，打造居住生态，链家贝壳都推动着整个产业往更专业、更有价值的方向前行。

这是一家非常低调的企业，它的竞争力和内涵都远超它在外的声量。

本文希望通过这个鲜活样本的解剖，从战略进化、组织进化以及数字化进化三方面，来揭示它拥抱新时代、实现自身进化的全过程，给各位创业者们更多启发。

链家贝壳的表现可以用两个“唯一”和两个“为数不多”来总结：

第一个“唯一”，链家贝壳是我们了解到的这么多转型案例中，唯一一家真正成功从管道型转为平台型的企业，实现了从行业赛手到行业裁判的转型。

其次，链家贝壳也是唯一一家从线下实体转型成为线上互联网公司的企业。

很多企业都想通过数智化转型成线上互联网公司，但到底如何去转型？往往投入不够，或是整个路径图思考不够充分。但链家贝壳转型过程非常彻底。

而两个“为数不多”在于：其一，链家贝壳是为数不多提升了整个产业透明度、服务品质感，以及顾客获得感、安心感的公司，链家贝壳还在扩张，但它每进入一个新的城市，这个城市的整个房地产经纪都会发生大的变革。

第二个“为数不多”的是，它改变了整个产业生态，让产业的参与者比过去更有尊严、更专业、也更有价值感。

接下来，我们将全面地解读这家稍显低调的公司。

一、链家的四次进化

首先，链家的进化过程经历了四次重大变革：

第一个阶段是，2001-2010年，北京链家的创业初期，主要是让经纪业务实现适度的标准化和专业化。

在这个阶段，链家的主要工作是深耕垂直领域，深入了解二手房交易中的所有细节：包括交易规则和存在的欺诈现象，经纪人如何成为专业的工作者，客源及房源信息如何获取等等，都在这一阶段完成了奠基。

另外，链家贝壳在这一阶段还提出了一个非常重要的口号“真房源”：真实的房子、真实的位置、真实的价格、真实的图片、真实的电话，通过“五真实”形成新的供给力量，以一个真房源的坚守者，成为这个行业中一股让人耳目一新的力量。

到2010年，链家贝壳已经覆盖了三个城市，拥有300家门店，经纪人数量达到5000人，总交易额达到了600亿。这个阶段非常成功，董事长左晖曾一度被誉为北京的中介头子。

第二个阶段，2010-2014年，链家实现了数字化奠基。

经历过初期的规范化和标准化，链家深刻认识到仅凭一系列管理措施是无法根除虚假房源，实现行业标准化，便开始思考如何借助数字化平台和管理工具，提高顾客的便利性、信息透明度，实现经纪行为的透明化和专业化。

于是，链家开发了一整套交易规则重构的框架，即现在我们称之为ACN网络的经纪人分工协作模型。这意味着房地产交易不再依赖于个体经纪人完成，而是通过多个经纪人甚至多个门店之间的相互协作，形成一个协作网络。

为什么要限制甚至禁止自房自卖，鼓励协作卖房？

在链家内部进行过一项测算，通过多个经纪人的互助协作参与，房屋成交机率可以提升5倍，成交速度也可以提升5-10倍，最大程度地提高了整个公司的交易效率。因此，他们坚决地走上了经纪人分工协作模式。

在数字化奠基的阶段，链家发展到了五个城市，拥有800家门店，经纪人数量达到了1.6万人，总交易额达到了1500亿，成为一个相对成功的中介巨头。

第三个阶段，2014-2018年，通过收购进一步大规模扩张。

因为专业化、数字化、网络协作化的标准模式基本成型后，链家开始大规模扩张。从2014-2018年，链家进行了一系列并购，全国范围内的品牌纷纷加入链家阵营，如深圳中联、上海德祐、大连的好旺角等。

借助数字化的力量，标准化的底座，和协作网络的高效率，链家实现了全国范围的扩张。

到2018年底，链家已经覆盖了29个城市，基本上涵盖了中国的一二线城市，拥有8000多家门店，经纪人数量达到了惊人的12万人。此时，链家的总交易额GMV超过了1万亿。

随着规模的进一步扩大，当时的链家还深度思考了一个重要问题：经纪人究竟是公司员工还是公司客户？如果经纪人是员工，管理几万人就会非常复杂；如果经纪人是客户，无论网络有多大，都可以支撑。

于是，链家开始通过数字化平台来支撑经纪人更好地展现自我，甚至一定程度上实现创业，让经纪人成为平台上的客户或用户。

在这一阶段，链家还进行了一次影响深远的战略研讨，是选择成为轻资产平台，在房地产交易市场中垄断产业的分配规则，还是坚持像链家这样的自营模式走向未来？

链家通过深度的研讨得到了明确的答案：必须坚决的走向平台。后来，链家启动平台化的准备工作，成立专门小组，在另一个办公地址进行独立的研发和尝试性运营，其后还在郑州进行了一系列试点。

第四个阶段，2018-2020年，链家向贝壳平台全面进化。

随着战略结论的明确、筹备工作的细化和一系列试点的完成，链家开始了大规模的变革，即数字化平台变革，将链家转变为贝壳，并推出了贝壳平台，通过以贝壳平台为核心来重组整个链家的运作模式。

贝壳的平台化变革非常成功。在2018-2020年期间，贝壳门店数量增长了六倍，经纪人数量增长了五倍，总交易额GMV达到了惊人的4万亿，成为中国数字经济中的第二巨头，仅次于阿里巴巴平台。在美国上市的时候，链家的最高市值达到了6000亿，远远超过了所有房地产相关平台。

二、不仅是规模跃迁，

还是高质量的成长

链家贝壳的规模增长、经纪人数量增长和城市覆盖数增长，并非纯粹的数量增长，也是内核竞争力和顾客服务质量的增长。

下图从两个维度分析，一个维度是平均店效指数，另一个维度是客户满意指数。

链家贝壳的平均店效指数和客户满意度指数都远超过竞争对手和同行。它不仅是通过数量扩张来实现发展，更是在数字化跃迁和平台化实现的同时，保持了高满意度和高效率。

它是如何做到的呢？

因为链家贝壳的变革不仅仅只是数字工具的变革，更多的是通过数字化的底层思维来重塑产业的供给规则、服务规则、交易规则和整个产业生态，让整个产业所有的参与者都能提高素质、提高专业性及获得感，这是它变革的内核。

此外，链家贝壳能够成功地实现高质量的战略跃迁，是因为创始团队坚守了一些基本原则，尽管这些原则可能非常困难。

记得前年某杂志有篇纪念左晖先生文章，标题叫作《左晖：捷径破坏者》，很传神的总结了左晖植入到链家贝壳的经营哲学，左晖先生留给商业界的一个重要名言是“做难而正确的事” ，今天已经成为许多中国企业家的口头禅。

他曾说过，“我们这个时代企业经营者的宿命，就是要去干烟花背后的真正提升基础服务品质的苦活、累活。”

很多行业都有苦活、累活，而这些苦活、累活往往都是产业升级的根本内核。

比如在阿里云的创业阶段，王坚先生就曾备受质疑，投了10年每年投入10个亿，当时很多人评价说王坚就是个骗子。但马云非常坚守，如果要真正推进商业的数字化，实现“让天下没有难做的生意”，云计算是最重要的内核。

起初很多互联网巨头不愿意投入，因其巨大的投资壁垒，盈利模式尚未完全成型，是名副其实的“苦活、累活”，而它却能大幅提升数字化的步伐，让更多中小企业能够参与到数字化时代，这才是能提升基础服务品质的“苦活、累活”。

所以，左晖认为，要成为产业真正的变革者，不能只去赚快钱，不能只去捕捉产业的现行机遇，更多应聚焦在那些真正提升基础服务品质的“苦活、累活”。

三、为什么链家要转型成贝壳？

2018年链家将直营模式做成了超级巨无霸，完成全国众多房产交易品牌并购，占据了全国最大份额的市场之后，拥有了十几万的房产经纪人及突破一万亿的交易额。但在这个时候，直营模式的弊端也开始逐渐显现：

第一，规模扩张受阻。不同的商业形态或战略形态决定了不同的规模想象空间。我用一句话总结就是：十亿做产品，百亿做方案，千亿做平台，万亿做生态。

要成为万亿市值的公司，必须是一个生态公司；除了某些大型行业，如家电行业外，要超过千亿市值，肯定要是一家平台公司，或倾向于成为平台型公司；成为百亿企业，要走向解决方案；如果要小而美，就做产品线，只专注产品。所以，只做直营模式，规模扩张就会受阻。

第二，能力溢出（组织、方法、工具等）。实际上，链家基于长期坚持的巨额投资，已经将房地产经纪行业的各种基础设施做到了极致，包括人才培养方法论的形成、交易规则的重塑，以及各种专业工具的开发，链家贝壳在过去做的一系列能力投资，都可以赋能给行业，如果不向外赋能能力就将溢出。

第三，高维物种的竞争压力逐步变大。贝壳内部红蓝两军对抗后得出一个结论，如果链家不完成平台升级，一定会涌现出一家主导该行业的平台企业。到时候，链家只会成为产业的参与者之一，而失去对产业规则的决定权，一定会存在高维物种对它造成更大的覆盖式打击。

第四，改变行业的势能有限。如果不着手改善产业底层的基础设施，转变为一个共享平台，那对产业的改变其实是有限的。左晖先生和整个链家团队追求的产业改变和重塑的梦想可能很难实现，因此他们勇敢地朝着平台化的方向迈进。

所以，当时左晖先生感言到“这是一次破釜沉舟的变革，这是一次把链家拆散重构的变革，变革有可能让链家身败名裂，不复存在，也有可能让链家走向更加浩瀚的未来星空。”

当然链家贝壳的转型是成功的，此次转型，不仅充分发挥了链家过去成长中积淀的专业能力，也让贝壳推动整个房产经纪产业进入了全新阶段。

1.贝壳战略重塑

在平台化之后，贝壳重塑了整个战略。

首先是重塑了使命。原来，链家对自身使命的定义是“让房地产交易不再难”。它通过自身的标准化建设，通过透明的数字化工具的开发运用，以及交易模式的重构，实现了让房地产交易更透明，让消费者更满意，房地产交易过程更便捷。

而成为平台后，贝壳不能仅仅只考虑消费者，还要考虑产业的参与者，这个时候必须要去构建一个覆盖所有生态参与者的终极使命。于是，它把使命重新定义为“让参与者有尊严，让居住更美好”。

为了实现这个承诺的使命，它进行了战略形态的升级，变成了居住领域的数智化产业赋能平台。今天的贝壳在做“一体两翼”，依然没有脱离对于它这个新的战略形态的定义——围绕新居住场景的产业赋能平台。

为了实现产业赋能平台强大的专业赋能能力和对产业变革的推动，贝壳大幅升级核心能力。核心能力的积淀更多来自于过去链家发展过程的探索，包括建设和强化楼盘字典，建立房源验真系统，实现了覆盖全流程的VR和AI数字化，尤其是在带看讲解成交过程中的虚拟现实化和人工智能化，实现了品牌经营管理系统的数字化升级。

同时，贝壳还对产业规则进行了重构。贝壳将链家的ACN经纪人合作网络导入生态中，所有贝壳生态参与者都要遵循ACN网络的标准，使得生态具有强大的复杂网络效应，大幅提升交易的效率和透明度。

第二，创新价值分工与服务质量激励机制。一系列奖惩标准对平台运营进行严格监管，贝壳将原来链家在产业中探索的大量透明化、专业化治理规则运用到平台生态里。使其虽然拥有非常开放的平台，但同时其治理却比高度垂直的线下房产交易公司更加严格。

第三，用户承诺机制。链家贝壳建立了一系列高额赔付基金和承诺框架，如果用户不满意，就有一套赔付标准和改善机制。

2.贝壳的组织升级

除了战略升级外，贝壳之所以成功，是因为它将战略、组织和技术完全融合在一起。变革不仅仅是战略形态的变革，也不仅仅是技术工具的开发，而是一个三位一体的变革。

其中，第二个非常重要的系统是组织升级。贝壳的组织对应于业务形态的每一个阶段，进行了精细了设计。

第一阶段，作为一个区域化的线下经纪公司，链家将自己的组织能力聚焦于标准化和精细化运营。从第一阶段的发展目标来看，在如何确保房源真实性的问题上，必然需要标准化的过程，而如何让经纪人提升专业尊严和价值感，也要有一套标准化的操作手册和执行流程。

因此，创业伊始的链家，通过一系列业务标准改造和精细化运营体系构建，在北京及周边地区发展成一家具有强大竞争力的经纪品牌，几乎垄断北京市场近半的二手房交易市场分额。

此时，它的组织是一个高度强调专业分工的直线职能组织，由老板和几位主要创始人带领，不断构建和强化支持组织专业化竞争力的专业职能。同时，链家管理层开始不断强化抽象、聚焦、复盘的能力，不断把动作做到精细化。

在人才要求方面，他们非常注重每位候选人的朴实素质，还有一个观念叫做"百术不如一诚"。因为这个阶段，链家在北京及周边地区的竞争力主要来自于真实房源、透明度。所以这个时候对人才素质要求就是“诚实、坦荡”。

他们也因此将自己的价值观整理为四个方面，“客户至上、诚实可信、团队作战、拼搏进取”，强调客户利益至上，强调诚实透明，强调团队合作，强调员工的奋斗者精神。

第二阶段，线上化阶段。链家网上线，整个组织发生了大的变革。链家开始强调进一步深化专业化和推进创新的线上化能力。

链家这个时候开始走出北京，通过链家网的无边界覆盖，进入到更多的城市，为了适应业务的发展，链家首先是成立了职能和区域混合的改良型科层组织，授权区域灵活度的同时，保持专业化的竞争力。

为了响应跨区域拓展需要的规模化专业人才，链家这个阶段开始建立培训基地，发起经纪人考试，规模化、专业化人才培养体系开始建成。

而专业化人才培养体系的标志，就是博学大考。如今，链家贝壳的博学大考已经成为房地产交易行业中非常重要的盛会，每年最多会有三四十万人，甚至更多的经纪人参加考试，获得资格认证，提高他们的“贝壳分”。

另外，贝壳也是在这个时候开始进行思考：经纪人到底是客户还是员工？如果经纪人是员工，那么员工规模的迅速扩大，管理不足会带来巨大的代理成本，而如果经纪人是客户，那么客户当然多多益善，当然链家要做好的就是客户服务。

因此，他们建立了一个名为"A+E"的组织框架，即在组织中加载了一个非常重要的角色，帮助经纪人在线上运营取得成功的伙伴——数据运营助理，帮助这个经纪人在链家网上更好地管理经营。通过一系列的组织布局，链家在治理上开始走向线上化，ALL IN 移动端。

第三个阶段，全国化阶段（2015-2018）。这个阶段链家收购了数十个不同的地方品牌，如何整合成为一个全国品牌？如何管理、提升全国十几万员工？

这个阶段非常重要的就是兼容能力和系统经营能力，兼容不同品牌的文化，吸收不同品牌文化中有优势的部分。

为了与这个阶段的任务配称，链家这个阶段的组织转型为，适度开放的多品牌事业部组织。同时开始强调管理人才的三位一体——专业能力，业务能力和团队经营能力。

为了帮助管理层强化经营，链家开始导入“经营健康度”的一系列指标，包括从品牌、区域、门店、小组等维度来看，什么样的经营状况是健康的经营状况。建立了一系列管控标准和经营标准，强化不同区域、不同品牌的管理。

在治理上，链家推出ACN2.0，进一步深化协作网络，进行了动态调整，更加精细地分工。为了让日益庞大的组织保持市场敏感性和客户服务意识，链家还开始强调组织的扁平化，推动薪酬体系和激励资源向前端倾斜的变革。

第四个阶段，平台化阶段（2018-至今）。这个阶段是一次彻底的变革，平台化阶段需要的组织能力是平台思维，需要企业去做最底层的、最难的东西，更多地整合外部资源，同时还要有赋能思维，平台要赋能给协作者。

这个阶段的组织为开放的平台生态组织，链家进行了自我革命，将自身拆解为由各个店东、品牌组成的联合体，同时吸纳了大量外部的生态伙伴加入平台，因此变得非常开放，并更加强调中长期的激励框架。

链家不仅要做数字化的平台，而是要做改造整个行业的平台。因此，他们除了在消费互联网方面发展外，还大量投资于产业互联网，通过开发一系列专业工具来增强供给端的专业化。

为实现产业互联网化和产业深层进化，他们进行了一系列投入，例如贝经学院、花桥学院、原力场、考试院等。通过这些举措，大幅度提升了各个层级的平台生态参与者的专业素质和参与平台的竞争力。

在治理上，升级为ACN3.0，让所有生态伙伴都能参与到协作网络中，大家共享由于复杂的网络关系带来的交易效率大幅提高的红利。此外，贝壳还成立了一个客户成功团队（CA团队），推动新加入的品牌和店东取得成功。

贝壳平台的整个治理采用了一系列协商和仲裁机制。众所周知，生态是一个开放架构，许多品牌或门店的参与者并非垂直管控，如何维护平台的公平运作规则？必然需要一系列投诉和仲裁机制。因此，贝壳成立了店东委员会和陪审团机制，经纪人如果参与陪审团并成为成员，还可以在贝壳分数上加分。

为了构建一个健康良性的生态，贝壳还建立了一整套数智化的参与者行为管控体系。其中信用分是一种向下的激励机制，即负激励：一系列违规行为将导致信用分下降，信用分下降意味着有可能被淘汰出生态系统。同时，也有一系列向上的激励机制，例如贝壳分和贝壳币激励行为，业绩或在平台上的贡献越大，就会获得更多的平台资源，也可以通过贝壳币交易更多资源。

因此，负向迭加正向的治理模式上大幅提升了平台治理的质量。这一系列治理举措和产业基础设施的投入，使的贝壳的居住生态平台运作质量非常高，改变了整个产业的基本格局。

文化上，贝壳在这个阶段加入了合作共赢这一重要要素。因为这个阶段贝壳已经变成了一个生态系统，参与者五花八门，在这个阶段，更加需要强调协作、共赢思维和深度网络协同的作用。因此，合作共赢成为一种非常重要的行为诉求。

3.贝壳的数智化

贝壳配套整个业务模式升级的数字技术升级分为三个阶段：

第一个阶段是标准化和信息化的阶段，这个阶段持续到2009年，链家贝壳主要动作是将ACN网络变成了一个业务系统，为了实现“真房源”的目标，链家贝壳启动了“楼盘字典”。

以前链家靠人为监管来保证房源的真实性，这种监管方式起到的效果有限。特别是对于房源信息的完整录入，例如地段、价格、配套教育信息、周边设施以及过去的历史记录，如果完全依赖经纪人录入，无疑是一项巨大的工作，对每个人来说都是沉重的负担。

大量数据的复杂性导致了失真及虚假信息的出现，为避免这种错误，链家贝壳启动了“楼盘字典”工程，几百人使用各种设备上门测量、记录房源信息，这个工程一直延续到今天。

除此之外，在这一阶段，贝壳围绕标准化运作和初步网络协作推出了一系列业务运行系统，如HERP、 CRM系统上线。第一阶段是实现业务流程的信息化，使产品能够数字化。

第二阶段，实现互联网化和数字化。在2010年有了“链家在线”，到2014年的时候，“链家在线”变成了“链家网”，变成了可以向用户开放的SaaS系统。用户端、员工经纪人端和售房端都可以登录。

2012年，在刚刚提到的业务规划和管理基础上，推出了业务规范和行为量化管理，称为WI管理平台。这是一个记录和管理每个业务人员实现业务结果所采取的所有行为路径的数字化管理平台。因此，进一步加强了管理的数字化，同时加强了互联网化。

此外，在2018年贝壳进行了一项非常重要的工程——如视事业部成立（VR团队）。这使得整个交易过程能够更多地数字化和工具化，例如在线看房和在线讲房。

第三个阶段，实现平台化、智能化。2018年贝壳平台成立，并在2019年推出“好房”等产品，开始向居住生态进军，2020年开发 “被窝”等产品。

贝壳在四大方面的标准化与数字化：

第一个是“物”的数字化，也就是产品的数字化。基于楼盘字典的知识图谱，对房屋这一实物进行多维度的数字描述，使其成为线上可体验的产品。

从2008年“楼盘字典”建立，到目前位置，链家投入了15年的时间，耗费了大约七八个亿，管理房屋数量达到了2.26亿，覆盖了300多个城市。VR房源数量已经达到了500多万套。日均调用数据12亿次，数据应用方连接超过100多类，参与楼盘字典建设者达2000多人，有数百万张标准户型图，有400多个房屋描述维度。

因此，它构建了完全数字化、标签化、智能化的数智化验真系统，能够基本杜绝虚假房源。

与此同时，它还能够实现面向未来的一系列延伸，包括贝壳现在所在的新居住生态，其是都是建立在“楼盘字典”基础上。链家拥有中国最大的房型库、社区库和基础信息库。所有这些信息为未来的商业模式的想象和生态进一步延展做了良好的奠基。

第二个是流程的数字化，拆分流程，形成新的服务标准和合作标准。这不仅要在数字化过程中实现，更多的是要在链家形成核心竞争力的过程中实现。

以ACN网络为例，其将房地产交易环节分解为多个具体动作，并为每个动作制定了分配规则。除了分配规则外，ACN还有一系列治理规范，如禁止自房自售、鼓励自房它卖甚至跨品牌卖房等。协作越多、贝壳分就越多，就会得到更多的鼓励。

除了ACN的分配规则之外，还有一系列配套的治理规则。通过数智化的工具，在一定程度上，大幅推动了交易效率的提升和复杂网络效应的形成。最终形成了人人乐于分享房源和分享客户的氛围。这是流程的数字化。

此外，流程数字化还意味着流程在线上的固化。贝壳通过数字工具使ACN网络线上化，建立了线上线下数字化交互的闭环。这使得复杂的社会关系网络能够在数字化网络平台上得以支撑。每个经纪人参与的环节、其贡献以及服务质量都是透明的，协作方和参与方也是完全透明的。贝壳将大幅提升了竞争力的新模式和新流程固化在了线上。

第三个方面是界面和工具的数字化。贝壳将整个业务流程，从客户找房、看房、谈判、贷款、缴费到过户和交割都搬到了线上，完全数字化了。前端是贝壳网、VR看房、讲房，后端有在线签约等工具。

它使得房地产交易中的所有流程都可以在线上进行，员工参与的所有流程也完全在线化，实现了全流程数字化的交互界面与工具的覆盖，并进一步提升透明度，推动交易效率的大幅升级。

其中比较重要的有三个工具。首先是VR看房，相比于现场带看，它更加真实和全面。在大热天去看房时，你会发现所看到的只是表面信息。而通过VR系统，你可以透明地了解周边信息、社区信息、设施以及户型图等所有细节。

这使得VR看房比现场看房时的印象更加深刻，记忆更加清晰。VR看房节省了时间，大幅提高了服务质量和个性化程度。经纪人可以提供一系列个性化的服务。

另外一个是AI讲房。AI讲房提高了收听完成率、收听时长和内容生产效率提升了约1万倍。这使得内容生产者的效率大幅提升，参与者更加愉快，最终使客户更加满意。

此外，还有未来家设计平台，与一般效果图相比，它能够实现同步呈现，所见即所得，并具有很强的互动性。所有这些工具的形成，全面推动参与者更加透明，实现交易效率大幅提升，员工工作也越来越轻松。从而让整个平台运作在高质量的数字化场景里。

第四个方面非常重要，那就是能力的数字化。所有生态参与者，包括店东和经纪人，在线上化的环境中的每一个行为、每一个参与过程以及成交结果都可以与一系列要素关联起来——WI分体系、信用分体系、贝壳分和贝壳币等。

贝壳分建立了一系列基础素质、质量评价、平台合作度、平台参与度、行业影响力等评价维度，让每一个人的行为都能数字化，让每一个人的贡献都能数字化，作为奖惩的依据。也就是说，每个人在平台上表现的所有行为都可以通过一个记录体系和一个评估体系得到奖励或惩罚。人和管理都完全实现了在线化。

因此，贝壳实现了物、流程、工具和人的完全标准化和数字化建设，在数字化进程中构建其数据智能全景 ,最终实现智能化。当然，今天为止，贝壳还在路上，其数智化也在不断地向深处发展。

四、贝壳战略升级：

一体两翼新战略，向居住生态转型

在成功实现房产经纪行业的数智化和平台化变革之后，贝壳在2022年进一步升级了战略形态，围绕“有尊严的服务者、更美好的居住”，推行一体两翼战略。

以过去的房地产交易作为“一体”，以家居整装及长租公寓作为“两翼”，实现最终居住大生态的构建。

贝壳打造了整装大家居产业赋能平台生态系统，构建了一系列的产业平台基础设施，包括BIM交付中台、未来家AI智能设计、供应链中台、签约交易服务中心，对产业工人赋能的“精工学堂”， 对设计师赋能的“未来家产业学院”，还有前端销售的“ACN服务者合作网络”，如视VR虚拟现实技术，通过这些基础中台的建设，贝壳一系列围绕装修产业的投入，从而实现了自营的模式。

贝壳在北京成立了“被窝”，在今年预计实现约15亿左右的销售额。

此外，还收购了圣都公司，该公司是中国家装行业中标准化能力最超前的公司，今年销售额接近80亿，已成为家装行业的第一阵营。

随着被窝平台能力的不断发展，它有可能成为家装行业最大的产业互联网平台。这些是贝壳正在进行的一系列变革，即生态拓展。贝壳将通过一体两翼的战略升级，向市场和社会交出更完善的关于美好居住的答卷。

五、结语

结合贝壳的案例，我想给大家分享几乎话。

第一句话，就是要“坚持做难而正确的事”，左晖先生这句商业名言很多人都听过，但是要把它继承下去。只有“坚持做难而正确的事”，才有可能成为产业中全新的供给力量。

第二句话是，“战略和组织必须要不断进化”。要想向更高的维度不断攀升，要想拥有更大规模、产业中更大的话语权，就必须要不断进化战略和组织形态。只有战略和组织形态不断向前探索，不断升级，才能实现规模和能力的高维化，才能有更大的发展空间，才能有更加高维的复合竞争力。

第三句话是，“要直面数智化的挑战”。所有企业都应紧锣密鼓地拥抱数智化时代，今天还没有完全拥抱数智化的，或者只是做了一些信息化的企业都要有警惕感。

全面的数智化应该在不远的将来，如果你不在网络中，就无法被用户接触，也无法被生态系统中的合作伙伴感知。你既没有合作的价值，也没有为用户提供服务的价值，你将被抛弃在暗黑时代。

当然，我在很多次培训中也跟大家讲过，在数智化时代中，如果不能成为平台，至少要成为数智化解决方案，如果不能成为数智化解决方案，至少要成为数智化网络中的可插件，你的产品必须能够接入到所有数智化生态中。

无论你处于哪个层级、哪种形态，都要成为在线、即时的数智化网络的成员，成为这个时代的弄潮儿，否则你就是一个失落者。所以我希望大家都能坚守使命，战略和组织不断去进化变革，全面拥抱数智化技术，提升对数智化变革的紧迫感。

最后期望大家能继承贝壳开启的数智化变革的火把，在我们所在的每个产业推动产业的深度变革，成就更优质的供给，实现更健康的成长。

谢谢大家！