国企改革三年行动开始以来，传统产业加速转型升级，优势产业集群加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。党的十八大以来，先后有27组49家央企实施战略性重组，新组建了中国航发、国家管网集团、中国电气装备、中国物流等企业，国资委监管的央企数量从10年前的117家调整至目前的98家。

能源央企重组整合的主要模式

在推进能源央企重组整合过程中，根据不同的划分方式，有多种重组整合模式。

(相关资料图)

按照产业布局划分，重组整合分为横向重组整合和纵向重组整合。横向重组整合通过业务板块内部深化重组整合，协同效应充分释放，为提升市场竞争力、参与国际并购打下坚实基础。例如，国源公司重组整合了10家中央企业煤炭资源，涉及煤炭产能约2.8亿吨、资源储量约630亿吨、资产总额超1400亿元。纵向重组整合围绕产业链重点环节，充分挖掘纵向重组整合的资源和机会，通过纵向重组整合补链稳链强链，提高产业链供应链韧性，不断向产业链价值链高端发展。由于制度设计问题，我国煤、电产业的交易环境不够理想，纵向交易成本较高。因此重组整合煤、电产业资源，实行一体化战略，是煤、电产业最优选择之一。例如，国电集团与神华集团合并重组为国家能源集团、山东能源集团与兖矿集团合并重组为新的山东能源集团、中煤集团与国家电投煤电项目重组整合，合并有利于消除煤电“顶牛”现象，从源头上解决“计划电”与“市场煤”存在的天然矛盾。

按照要素划分，重组整合可分为市场重组整合、技术重组整合、管理重组整合、基础设施重组整合。市场重组整合重点培育具有全球竞争力的世界一流企业。虽然我国中央企业大多在国内处于行业“龙头”地位，但在国际市场上的话语权仍不够，软实力还不强，成为我国企业国际化发展的短板。通过重组整合，有利于缩小同国际巨头的实力差距，提升国际市场上的话语权和议价权。技术重组整合的目的就是要发挥创新的规模效应，提升央企的创新实力、技术研发能力、产品开发水平，攻破“卡脖子”技术，最终增强企业的国际市场竞争力。管理重组整合旨在减少企业管理层次，优化企业组织结构，实现提质增效，管理重组整合带来的两大红利即是投资效率提高和经营成本降低。基础设施重组整合提升了企业间互联互通水平，是从根本上减少重复投资的有效手段，极大地提高产业的集中度和经营的总规模，有利于实现产业的一体化、生产的专业化和管理的精细化。

按照企业所属层级划分，重组整合可分为央企协同联动、央地融合发展。央企协同联动旨在补齐发展短板、形成集群优势。央地融合发展旨在引领发挥各地区比较优势、推动形成区域高质量发展新格局。

能源央企重组整合的建议

（一）应充分发挥市场的主体作用

能源央企在重组整合中，要充分发挥能源市场在资源配置中的决定性作用，根据自身发展需要，自主决策、自主选择重组整合对象。政府要给予成熟合理的行政支持，对于重组后能够改善供给、科技含量高的上下游一体化项目、节能环保改造的项目建设予以支持。金融机构对于适应市场需求的煤基能源和清洁能源项目给予金融支持，加快重组整合的推进。能源央企应将重组整合与转型升级联系起来，实现传统产业供给质量的提升，既要站在保障国家能源安全稳定供应的战略高度，充分发挥资源的丰富性、经济性、可洁净性和保障程度高的特点，又要依靠科技创新以及产业链的拓展实现转型发展。能源企业要实现向产业链上下游延伸，除了传统能源外，还可以投入到可再生能源发电、多能互补、智慧能源系统、清洁能源前沿技术研发等领域，实现向综合能源供应商的转型发展。可以通过合并重组、相互参股等方式，使能源企业走向多元化、绿色化、高端化。

（二）应完善相关资产定价机制

能源央企重组整合实践中，围绕标的资产定价的磋商，是并购双方谈判的核心实质。在一般企业的兼并过程中，资产重组整合过程大体可分为两个阶段：分析资产属性和确定资产处理方式。重组整合的目的决定了不同维度评估结果的权重，如组建管网集团等纵向重组整合中，重点关注的是资产的匹配性，也就是“厂网分开”“网运分开”等思路。对资产属性进行分析评估后，根据结果决定资产的吸纳或是剥离。

当前市场对资产定价的约束很有限，同时对定价是否合理以及是否公允判断不敏感，相关重组方极可能充分利用制度规则的漏洞来谋取不当利益。当前重组整合监管的重难点在于，对相关标的资产定价是否公正合理进行准确判断，资产定价模型的设计是否恰如其分，以及在对相关标的资产的购买选择上，充分了解是否会对公司经营产生负面影响和可能存在的风险因素。要深入判断，是自身未充分尽责导致未发现相关问题，还是在信息上处于劣势、掌握信息不充分导致被相关方所欺骗，还是相关中介机构未充分尽责而导致的具体风险。

应注意的是，重组整合过程为分析评估资产属性、对资产进行更新或处分等操作提供了一个合理的契机，这些操作的常态化对于提高国有资产质量、提高资产收益率有着重要的意义。

（三）应加强整合后的实质性工作

能源央企重组整合不应只是形式上、规模上的简单相加，而应更加重视质量和实效，推动重组后的实质性工作。通过重组整合实现生产经营效率的提高以及由效率提高带来的利润提高，应舍弃各自经营不善的部分，使各企业有利部分优势互补，实现良好的经营协同效应。重组整合后提高企业财务能力、合理使用资金，可以将被重组整合企业中的闲置资金或者低成本资金集中，投资到更有效益的项目中，使得企业财务能力及资金使用效率提高。重组整合给企业管理活动带来效率提高，效率提高带来收益提高。通过企业重组整合，存在盈余的管理资源得以释放，存在缺口的管理需求得以补充，使得管理资源得以有效利用，提高管理效率。通过重组整合带来产业结构或专业协作水平的改变，由此产生利润增效作用。（作者：周丽莎 清华大学中国现代国有企业研究院研究总监）

责任编辑：江蓬新