2018到2019年的两次空难事故，曾把波音推向了风口浪尖。两次事故都涉及刚刚服役不久的波音737MAX最新机型。而其后对737MAX事故的调查结果也很清楚，直接原因是人为设计问题，背后深层次的原因却是波音整体的文化和管理的堕落。

波音的堕落，被彭博记者罗比森(Peter Robison)在新书《盲飞》(Flying Blind)中如抽丝剥茧般梳理出来。

整体而言，波音的问题根子在文化。三十年前波音收购了美国竞争对手麦道之后，麦道的企业文化反而反客为主。这种迎合华尔街追求短期利润的文化，从内部瓦解了波音几十年积累起来的工程师精益求精的文化，短期股价翻番，一片欣欣向荣，却种下了波音长期堕落的种子。737MAX的设计问题被暴露出来之后，波音最新的双通道机型787梦想客机制造过程中掩盖的各种问题也被接连曝光。

梳理下来，波音堕落有四宗罪：用管理沃尔玛的方式造飞机;因为短视而忽视战略问题;“监管捕获”自己给自己开绿灯;股东利益最大化扭曲成“自肥”的资本主义。这些教训都特别值得大型企业的管理者警醒。

第一、用管理沃尔玛方式造飞机，迟早要出问题

波音与麦道合并之后，新一代的管理者都是空降兵，比如上世纪90年代之后波音前后两任CEO都是来自通用电气(GE)的空降兵，不再是浸润着工程师文化从波音内部成长起来的管理者。GE的管理文化着眼于管理者的通用性，强调成本管理，追求效率，认为管理一家高端制造公司跟管理沃尔玛这样的大型超市没有本质区别。而麦道迎合华尔街的管理模式在三十年前也变得更加流行，追求短期利益，强调股价管理，尤其是用公司自有资金回购股票这种让股东和拥有股权激励的管理层双赢的做法，其代价是牺牲了企业的未来发展。

追求短期效率和利益的文化与波音常年积累下来的工程师文化的冲突，体现在用沃尔玛的方式造飞机上，明星CEO都是成本管控的高手，三十年前开始逐渐普及的外包文化也渗透进了波音的供应链。成本管控、大规模外包(全球采购)、压榨供应商，这些沃尔玛的成功要素也被波音的管理者拿来实践。

问题是，用沃尔玛的方式造车的确能提升效率，汽车虽然也是大型装备制造，但其产量足够大，复杂程度远远低于客机项目，安全要求也远没有航空业那么严苛。相反，用同样的思维去造大飞机就会出问题，因为大飞机属于单价高产量低的高端制造。麦道曾经犯过的错误，在波音立项新一代双通道客机787项目的时候再次出现。为了达到核定的削减成本的目标，即希望研发成本是前一代客机波音777的一半，波音大规模增加了供应商的使用，很多供应商并不熟悉相关业务。为了增加净资产投资回报率(RONA)，波音把大量的资产和辅助工厂出售。这些都是短期行为，导致787在生产制造过程中暴露出大量问题，其结果是787非但没有能够省钱，反而大幅度超预算，下线时间一再推迟。

波音787的案例证明，因为成本管控而强调外包，短期的确能节约成本，长期来看却得不偿失。类似客机这样的大项目，一定程度的垂直整合非常必要，因为工程师在从设计到制造的过程中，遇到任何新问题的解决和创新，都需要同步和协调。公司内部的同步和协调只需沟通即可，体系外与供应商的同步和协调则需要修改合同、法务审核，结果耗时耗力。恰如一位资深工程师所言：每一项客机开发项目都可能有两万多个意想不到的问题，遇到问题一定不能藏着掖着。可是在节约成本按计划完成的强大压力之下，工程师的意见被压制，短期看似乎一切正常，长期看这些被掩盖的问题总要爆发。

第二、缺乏长期主义的管理者很容易犯战略错误

波音为什么在双通道客机的研发上投入重金，757、777、787，不断推出新款，在单通道737客机机型上却选择修修补补，其背后的教训是短视的管理者很容易忽略的重要战略问题。

选择投资双通道客机看起来很明智，因为双通道客机的利润率更高。相比之下，737这样的中短程客机，利润率要低一些。打一个不恰当的比喻，前者是豪华车，后者是家用车;豪华车的推陈出新有助于维持高利润，家用车的修修补补小改动，用户也不太会计较。

但从长期来看，波音显然犯了重要的战略失误，尤其当面临空客同类机型空客320日益激烈的竞争之后。

波音737其实先天不足，在60年前设计之初，该机型需要能适应全球各地各种小机场，所以离地空隙比较低。因为从未做过整体设计的修改，每次更新换代的手法都是换上新一代马力更强劲、燃油效率更高的引擎。这样一来，引擎就从原本挂在机翼之下的雪茄型，一路演变成为了保持离地间隙把圆筒形的发动机底端削平，之后是把更大的发动机向机翼前方挪，到了737MAX的阶段，大了近两倍的发动机几乎是顶在机翼前面，前轮不得不加高8英寸，飞机的整个重心也因此发生转移。波音用软件模式来解决飞机仰角过高导致失速的问题，却不对飞行员进行大规模培训，直接导致了两起事故的发生。

战略的失误也导致战术上的混乱。超期服役的737在与空客320、尤其是装载最新最高效引擎的320neo竞争过程中，不断居于下风。为了确保市场份额，波音只能选择打价格战。价格战迫使737推出简装版本，把许多320飞机上的标准件都变成了选装件，为的就是进一步降低售价，这些做法在强调安全第一的航空业都是难以想象的。比如客舱后端的备用灭火器就作价8万美元，因为美国联邦航空管理局(FAA)并没有强制要求客舱有备用灭火器。导致737MAX事故的另一个原因是没有备用传感器，一个传感器失灵就引发软件的“暴走”。问题是备用传感器也是波音额外装置列表之一，而失事的两家航空公司——印尼航空和埃塞俄比亚航空都是廉价航空，为了节约成本，都没有选装备用传感器。

在波音与空客的双头竞争背后，战略和战术是交织起来的。空客最大的担心是波音会在最走量的单通道市场上醒悟过来，投入大量资源去设计出一款新世代的客机。当局者迷的波音却迟迟无法醒悟，接连的事故只可能不断蚕食其市场份额和客户对它的信心。

第三、波音凸显“监管捕获”问题的严重

波音737MAX这一大改机型能一路绿灯被放行，凸显了监管捕获问题在美国的泛滥。所谓监管捕获，就是政府的监管者因为缺乏资源和能力，或者因为大公司游说的压力，实际上不再具备监管的能力，甚至拱手将监管权力由大公司私下控制。

80年代之后，波音文化的转型恰逢去监管给航空业带来爆炸式增长的机会。去监管也意味着监管者的资金和能力被削弱，甚至在FAA内部专门设置了一个波音安全监管处，无论是名称还是整个组织架构，都看不出是用来监管波音的，反而更像是波音在监管自己。对波音737MAX的调查就发现，为审批开一路绿灯的人，其实是波音的自己人。

此外，美国负责航空安全的机构国家运输安全委员会(NTSB，也是负责空难调查的机构)并不隶属于FAA，其对空难调查之后的建议FAA也没有义务照单全收，因为FAA从设置之初就有双重目的：监管航空业的同时要促进航空产业的发展，过度的安全要求会给航空业带来巨大的成本，有可能抑制航空业的发展。当监管者需要双手互搏，而安全调查者只有建议权的时候，财大气粗的大企业能够实施“监管捕获”也就很自然。在过去几十年间，波音在华府的游说资金从每年900万美元增加到1800万美元，还雇佣了大牌律师(包括与最高法院大法官擦肩而过的大律师)。相比之下，监管机构无论是预算还是专业人员，都只能是小儿科。

一个例子很生动地体现了监管捕获的效果。在所有空难调查中，黑匣子最重要。NTSB的首要工作就是找到黑匣子(其实是两套装置：语音记录仪和飞行轨迹记录仪，都只记录飞机失事前三十分钟)，然后对黑匣子的数据做解读，几十年不变。

问题是，过去几十年任何行业的数据化都已经突飞猛进，为什么客机上的装置仍然还停留在“史前时代”。其实NTSB很早就给FAA建议，在新客机上增加一组黑匣子，记录驾驶舱内的影像信息。当摄像头、磁盘和记忆芯片变得越来越小型化的现在，添加这样的设备所增加的成本应该很小。但FAA就是不同意。

这一决定背后代表了谁的利益，不言而喻。

第四、追求股东利益最大化，可能导致的是自肥的资本主义

进入新世纪，波音和许多大企业一样，展现了资本主义丑恶的一面：一方面自身肌体内“贫富分化”，另一方面又不去调和资本与劳工的关系，反而加剧这种冲突。

设计高端装备制造业，需要更多知识工作者——尤其是工程师——参与高层的管理。从这一视角去看德国大型制造企业的公司治理，由工人组成的委员会参与董事会治理有它的道理，因为工人和工程师，都是相对一线的员工，听取他们的想法有助于企业坚持长期主义，不被股价管理裹挟而变得短视，而这种短视的结果可能是战术上出问题，更严重的时候是战略上出问题。

但美式资本主义经历了过去30年的发展，CEO和普通员工之间的平均薪酬差距已经从之前的不到20倍增长到300倍以上，已经完全成为两个不同的阶层。CEO和高管被炒掉有他们的金手套(很多高管在上任之初就有金握手Golden Handshake)，工程师和工人被裁员却没有太多补偿，这种管理层和工人之间的“贫富分化”愈演愈烈。比如波音在737MAX出事时的CEO米伦伯格2020年被迫辞职，分手费涵盖股票期权、养老金、薪酬福利，价值仍高达6200万美元。

另一方面很可能出现外行领导内行，塑造专注于成本和效率的文化，反而迫使工程师放弃严谨的做法，为了降成本而不得不拆东墙补西墙。

在过去三十年波音的管理中，不难发现GE传奇领导人韦尔奇所推崇的“财务手术刀”无处不在。控制成本、降低资本投入、减少或者不再增加研发投入、出售非核心的产业(瘦身)，这些财务的手术刀的确能快捷地帮一家看似臃肿的企业瘦身，但其后果，无论是短期的还是长期的，还是事先无法预料的，在一些情况下很可能是负面的。

此外，韦尔奇还代表了无所不能的CEO的角色，这样的CEO能够点石成金，也因此值得企业花大价钱来聘请。全知全能CEO的时代其实已经一去不复返了。在一个知识密集型的企业，在一个高端制造的企业，员工的创造力，工程师的设计和和创新能力，才是企业成功的关键。