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“管”本强基赋新能——吉林油田创新管理能力对标助力高质量发展综述　中国能源新闻网通讯员刘晓娣 吴虹桥

横看，除却资源影响因素，53个所选指标中一半以上呈良好增长态势，井场数字化覆盖率、非常规油（气）综合产量增长率、探井成功率等指标已接近集团公司系统内先进水平；纵看，各油气单位进步幅度平均超37%，全油田实现了油气完全成本、现金成本和操作成本同比硬下降。截至10月末，中国石油吉林油田已连续10个月保持“双扭亏”态势，生产经营形势创八年来最好水平。　　就是在这“纵横”之间，吉林油田“一点两面三三制”管理能力对标体系构建实施成效可见一斑。　　自我“诊断”治根本，“管”本强基赋新能。作为“精益管理”的重要手段和工具，2021年6月，吉林油田管理能力对标建设正式启动。16个月来，这种新的精益管理模式，已在传统对标管理的土壤上，开出了美丽的效益之花。2021年度 ，吉林油田营业收入同比增幅超40%，减亏比例达86%，全员劳动生产率同比提高了12.5万元/人。

摸家底：“管”得住

有坚定的思想才会有决绝的行动。为进一步增强全员精益管理自主意识，吉林油田通过摸清“家底儿”，让员工看清“家境”，来真正实现思想意识的转变，确保源头“管”得住。　　经60余年勘探开发，吉林油田早已进入非常规资源勘探阶段，各类产间矛盾日益突出，产量及成本控制压力不断提高，亟待“理”出标准、“管”出效益。近年来，中国石油将企业发展能力评价放到了重要位置。为适应新形势新挑战，吉林油田开始刀功向内，主动查找自身管理顽疾，再“对症下药”促进企业肌体健康高效运转。　　一直以来，吉林油田虽坚持在提升发展能力上做文章，但业绩考核体系一般只侧重对所属单位当期利润和生产经营计划执行情况考核，且多轮对标管理尚未形成整体合力。为真正揭示生产管理中的诸多矛盾，有效破解业务结构、盈利能力、创新水平等与高质量发展要求不匹配等一系列问题，吉林油田锚定扭亏脱困目标，借鉴集团公司对标世界一流行动及企业发展能力评价办法，在充分吸收历年对标经验基础上，创新构建了覆盖“公司—所属单位—基层站队”的全方位、多层次、常态化管理能力对标评价体系——“一点两面三三制”内部对标管理体系，即以推行精益管理，全面提升企业核心竞争能力为核心点；以系统性开展横向、纵向两方面对标为手段；以围绕三个系统建框架、落实三方责任抓提升、推动三个转变见成效为途径。　　“这种管理能力对标的建立，其实是传统对标管理提升理念在生产经营工作中的深化应用，目的就是通过对标先进，找出风险点，止住出血点，最终达到‘精益管理’目的，实现企业有产量，更有效益”，企管法规处处长贤凤文介绍说。　　正是首先以贤凤文为代表的管理人员对对标管理意识的深刻认识 ，再通过层层宣传、层层发动、层层动员，最终使全体干部员工达成了“从严管理出效益、精细管理出大效益、精益管理出更大效益”共识，使管理能力对标工作得以顺利实施，加速了由传统管理向精细管理、精益管理的转变进程，老油田逐步走上了效益发展、高质量发展之路。

搭框架：“管”得紧

运筹帷幄才能决胜千里。吉林油田聚焦油气上游业务特点，精心顶层设计，精细科学布局，精益搭建管理“框架”，确保“管”得紧。　　坚持以“我”为主，注重继承传统，持续博采众长、融合创新，逐步完善对标指标设置，反复研究敲定符合自身生产经营实际的对标指标体系。自上而下，规范开展各管理职能和业务领域工作、方法和指标体系能力评价。再通过定期横向、纵向双维度对标分析，不断补齐管理短板，突破发展瓶颈。经反复试验和完善，最终围绕三个系统建立了体系框架，夯实管理之“本”，提升发展之“质”。　　科学建立指标系统。吉林油田现有所属单位31个，分为油气生产、科研等6个不同业务类型。其中，10家油气生产单位作为重点，率先进行了内部对标体系试点。针对油气生产特点，对反映专业技术、质量、效率等管理水平的237指标项系统调研，最终优选了桶当量利润、投资完成率等与生产运营直接相关指标作为主要对标评价参数，构建了涵盖盈利能力、运营管理能力等5个维度，资源获利、成本控制等15个子维度，累计53项具体指标的对标指标系统，既有普适性，又能真实反映各单位业务水平差异，且所有评价指标均可量化、可追溯。　　全面建立评价系统。按照业务层级分类，确定了以盈利能力、运营管理能力等五个维度为核心的企业发展能力评价框架，建立数模模型，再结合各厂经营实际对53项对标评价指标分类赋予权重。其中，盈利能力重点设置资源获利、资本获利两类评价指标，反映单位价值贡献和资产质量；运营管理能力重点设置物资采购管理、电力管理等四类评价指标。　　严格建立督办系统。以季度为周期实施管理对标评价，并将评价结果进行通报。通报内容包括各单位指标单项、综合横向、纵向提升评价及排名情况，使所属单位更加明晰管理水平区间，并按照不同需求分别分析展示。其中，综合评价排名靠前和靠后的单位还要在季度生产会上进行针对性发言，激发其“管”好指标的积极性。

抓过程，“管”得精

细节决定成败，过程也往往决定着结果。吉林油田始终坚持上下结合、层层落实、整体联动，确保对标管理质量和效果。　　三级责任落实，协同推进落地。在公司层面，企管部门抓整体推进，每季通报对标结果，分析整体变化趋势，提出管理建议；在机关层面，专业处室负责抓专项推进，依据管理对标评价结果，帮助各单位明确指标提标目标值，并定期跟踪措施实施效果；基层层面抓分解、落实推进。与“三基”建设相结合，抓内部横、纵向对标并落实改进措施。同时，将各项指标分解至站队、班组，增强人人关注指标意识。并坚持利用思维导图这一管理工具，确保各项指标互为联系，所有管理上下贯通，全体员工形成合力。　　三个转变做实，目标效果靠实。抓意识转变，明确目标。通过层层传递压力、横纵向对标排序等办法，公司上下对标意识明显增强，形成了“对目标指标向先进看齐、抓改进措施建长效机制、保指标提升促效益增长”的浓厚氛围；抓导向转变，明确行动。打枣与木桶理论并用，进一步发扬优势、弥补短板。引导各单位利用对标手段清晰掌握自身长处和不足，对准确暴露出的短板问题及时整改，实现了从单一追求指标的先进性向追求综合指标的效益性转变。其中，去年年底，针对部分采油单位经济类指标突然大幅下滑造成整体指标综合表现下降情况，及时通过预算机制调整、解决，大大降低了实现“双扭亏”目标的经营风险；抓趋势转变，明确重点。通过指标象限分析揭示变化趋势，迅速找准定位，明确整改重点，确保事半功倍。　　一年多来，吉林油田通过全面实施“一点两面三三制”管理能力对标体系，现已形成了“摸清家底建体系、分析原因找差距、制定措施促提升”的管理程序，形成了“上下贯通、专业联运、分析整改、全面推进”对标工作新格局。截至10月末，吉林油田各项指标态势向好，为决战决胜“本质扭亏”注入了不竭的“管”动力。

责任编辑：安栋平