国企收购外资，在零售行业并不多见，如果用中国小伙娶了个外国媳妇做比喻，那后者一定是一位急于出嫁，容貌渐衰的外国媳妇。2014年，中国零售业巨头华润零售吞下全球第三大零售商TESCO，这曾是十分轰动的一起收购。如今，收购一年有余。这段“婚姻”幸福与否?

　　并购对于在资本层面长袖善舞的华润并不稀奇，但是TESCO的整合之复杂或许仍旧前所未有。就在华润方面准备对外复盘其TESCO整合之路时，媒体曝出6月中旬，TESCO华南区爆发员工抗议活动，这暗示华润对TESCO的整合并非一帆风顺。

　　“由于我的慵懒，我们在TESCO的投资犯了巨大错误。”TESCO中国每年亏损在12亿-15亿之间，巨大的财务压力迫使TESCO中国急于要出手。

回看当初，华润算是救TESCO于水深火热中。2014年也是TESCO进入中国市场十周年。而2004年通过收购顶新集团旗下乐购品牌进入中国的TESCO正连年亏损。2014年财报显示，其母公司税前亏损为64亿英镑，创下公司96年历史新低。股神巴菲特也承认投资TESCO是个巨大的错误，成为其投资记录上的一大败笔。

　　从华润万家方面来讲，完善布局或是原因之一。华润收购TESCO和另一家零售巨头永辉入股国企联华一样：可以将触角更多延伸到上海这块竞争激烈，后来者几乎没有立足之地的商业沃土。上海是中国零售商业中最重要的一个市场，除了沃尔玛基本所有的外资零售企业总部都在上海。

　　不过，换个角度看，也有人认为华润收购TESCO的时机也值得商榷。原乐购中国创始人、上海通略零售业顾问咨询公司董事长沈建国就对《中国企业家》表示：对于并购乐购，双方在模式上并不存在“策略效益”。除了华东的市场占有率，华润万家付出的损失代价可能超过100亿(损益平衡前的累计亏损加总，关掉巨额亏损的门店损失，人员遣散，并购间接成本等)，再加上近3年产业经营环境急剧恶化，多数的零售业经营效益都在垂直衰退，此时也并不是收购的好时机。

　　值得肯定的是，华润万家能根据市场变化不断创新，也在不断做新的调整。事实上，除了完善布局外，TESCO在IT信息技术等方面的优势和门店精细化管理方面的积累，都是华润零售希望可以洋为中用的部分。作为中国零售业业态最完整的综合零售集团，华润零售需要不停的吸收新的营养来完善自身。

　　对于自身正处于变革期的华润零售而言，TESCO更像是一块磨刀石，其在零售运营上的诸多亮点以及文化差异带来的整合阵痛，都可以令华润零售更好的反躬自省。

　　浪漫已死 只剩柴米油盐

　　“热热闹闹的婚礼过去了，该沉下心过日子了。”华润万家南区营运部总监张定阁感叹。说话间，距离去年华润万家的母公司华润创业收购TESCO中国已过一年。

　　华润万家和TESCO乐购的整合正进入实质性阶段，根据华润万家的计划，未来TESCO内地的135家大卖场门店将统一改为“华润万家”。目前除了华东地区之外，华南、华北和东北的TESCO乐购大卖场门店基本已经完成整合。华东区是融合过程中最难的部分，除了传统的华润万家本身的门店，还包括华润万家收购的苏果超市。“华东区整合的品牌最多，华润万家希望能借这次融合把三个板块纳入一起。”TESCO中国市场总监邓旭说。

　　除了保留下来的乐都汇，TESCO乐购大卖场被全部翻新为“华润万家”，而苏果和TESCO旗下的社区超市改为“乐购express”。零售专家丁利国认为这是华润万家收购TESCO的错误：“把TESCO的品牌抹掉，仅仅把TESCO当成华润万家华东的一部分，收购的价值就大打折扣了，TESCO是一个国际性品牌，其卖场的形象远远好于华润万家。”

　　如何减少收购TESCO乐购后面临的业务亏损?节流是华润万家现阶段的主要措施。在以广东和福建为主的南区，15家TESCO门店切换后业绩达到初步预期。“目前整个15家门店实现了扭亏，略有盈余，截止到4月份盈利486万。”张定阁对《中国企业家》说。

　　第一季度扭亏的原因在于：减少不必要的开支，脱离某些亏损严重的业务。两家企业合并到一起后，TESCO亏损冲淡了华润万家整体的盈利，所得税交的额度会降低。类似这方面的财务调整和费用控制，在一定程度上缓解了亏损，实现了扭亏。

“英国人管理时按照3000家大卖场的规模来建设总部和后台，TESCO的成本花费符合老外的风格，但就中国区的实际情况来说太大手大脚了。”邓旭对《中国企业家》说。

　　例如，TESCO之前有一本专门提供给会员的杂志，聘请的设计人员均来自国外，从国外印刷厂印刷然后运到中国;在TESCO乐购大卖场，其自有服装品牌卖得不错，但服装部门的所有设备，包括衣架子试衣间内部装饰，全从英国进口，到现场安装也都是英国派来的专业人士来安装调试。收购之后华润万家觉得完全可以本土解决，于是这些将海外流程转移到国内，砍掉不少费用。

　　节流是第一步，而开源才是能否实现业务增长的核心。华润万家很清楚：不在一个平台上说话很难达到提升业绩的目标。在后台信息系统上，华润万家和TESCO乐购目前还是各自用自己的后台。“9月份我们会成立新的合资公司，同时在所有门店采用Java1.0的后台系统。”张定阁透露，新的合资公司目前正在进行股权登记，注册完成之后，华润万家和TESCO乐购就成为零售史上的过去时。扭亏和经营方面仍以各大区域为主，而组织文化方面由合资公司总部牵头。两个企业的组织人事也将在新的合资公司体制下开展融合。“这是两家企业融合进入实质性阶段的一个里程碑。”TESCO中国业务商品部总监宋晓俊说。

　　以TESCO为蓝本搭建的后台信息系统Java1.0，9月1日将首先在华东门店上线。TESCO中国的后台系统和数据中心之前一直是英国团队在做，目前数据中心已经从英国迁到了深圳，系统源代码已经输入到华润新的Java1.0系统。

　　Java1.0把后台的功能移植到所有门店，将商品管理、供应链系统和门店的管理系统全部融合到一起。据了解，后端商品管理、供应链管理和会员卡管理以TESCO的管理系统为主，门店结合万家管理系统。

　　会员管理是TESCO最为人称道的地方之一。它通过会员卡累计的消费记录，分析顾客消费需求，在庞大的数据库中挖掘有效信息进行精准营销的能力。会员体系甚至能测算到顾客什么时候奶粉喝完了，并提醒顾客该买奶粉了。“和华润万家相比，TESCO最大的区别在于：所有的商品决策基于顾客数据来做，基于数据和事实，而不会凭直觉做事情。”宋晓俊说。哪些促销的效率更高，哪些品类应该做对应调整，商品如何组合做活动，如何平衡顾客并满足不同顾客群的需求，这些都是乐购的优势。

　　以大数据对顾客的结构分析为例，在上海，40岁以上顾客的占比超过江浙同样的门店，江浙地区的门店年轻顾客偏多，基于此，在门店商品的设计和促销方式的设计都会有侧重。在上海，门店运营倾向于早晨菜市的一波顾客，而在江浙，门店更加关注下班之后的那一波顾客。在做促销和优先陈列时，根据顾客结构的不同，不同地区的门店会把商品放到不同位置，最显眼位置的商品也不一样，这些都是从数据分析出来的结果。

　　这些经验正在潜移默化的植入华润零售。“在IT系统、供应链管理、会员卡管理或者说是大数据分析这三块是整合了更多TESCO中国的经验，比如会员卡管理完全按照TESCO之前的做法。TESCO电商的流程经验，包括完备的捡货和送货的技术，捡货车，路径规划，物流规划，食品分类和商品的保质技术，已经输入到了华润万家，应用到我们6月19日上线的e万家。”TESCO中国市场总监邓旭对《中国企业家》说。

　　做好“小”生意

　　借收购TESCO乐购的契机完善后台，这可能是收购一年来华润万家最具代表意义的一步棋。后台信息系统的加强和精细化同时能为华润万家未来的主要发展方向——小业态提供支持。“当网点达到5000家的时候靠人力管理是有问题的，整体运作上依赖后台。”华润万家小业态管理部总监郑尉霞说。

　　近几年，受电商冲击的大卖场日子不好过，以提供服务和便利性取胜、有附加值、且可与电商差异化竞争的小业态颇受零售市场的追捧。从2014年下半年开始，小业态成为了华润万家主要的发展方向。除了近些年被大家看好的便利店，小业态还包括标超，即扎根于社区的超市。

　　已经经过24年发展的华润万家很清楚，想打通线上线下全渠道发展，线下门店的覆盖范围必须足够广，才能形成一个互补的商业链条闭环。

　　在深圳嘉宝田小区里，下午四点，刚从幼儿园接回孙子的程启明(化名)回家前先走进一层的乐购express店里，孙子放学了闹着要吃冰淇淋，程启明自己也想买点青菜晚上炒了吃。“每天要来几次吧，孙子放学了老想着吃冰淇淋关东煮，每天我们买菜也方便，就在楼下，很近。”老人说。

　　老人的说法契合了华润万家标超的自身定位。“乐购定位在家庭朋友之间的聚会，休闲放松，express就是便利的概念，标超用乐购express来体现这样的理念。”郑尉霞对《中国企业家》说。扎根于社区的标超介于便利店和大卖场之间，增加了生鲜品类，同时店内有面包现场烘焙和现磨咖啡。乐购express在店内还增加了喝咖啡的休息场地。值得一提的是，面包烘焙区的上方挂了一张现烤面包的出炉时间表，每天三个时段，对有“刚出炉的面包更好吃”情结的人来说，这个细节加分不少。

　　按照郑尉霞的设想：一家人起床后可以在乐购express买早点，放学后孩子会来买关东煮，下班后人们在超市买蔬菜肉品水果，全品类经营可以满足人们一天的生活需要，同时为孩子老人提供一个休息场所。主打社区服务概念的标超，与大卖场几天一次的频率相比，频率更高。根据华润万家深圳标超管理部总经理王海军的说法：标超样板店效果不错，顾客的来店次数显著增加。

　　“不仅仅是标超，在华东的不少大卖场，我们也增加了一些现场的体验式消费，比如小吃吧、咖啡店，以前是买了东西就直接走了，现在买了东西可以坐下来喝杯咖啡，休息一下。主要是应对电商的挑战，所以在购物过程中逐步增加了顾客体验的部分。从顾客体验上来讲还是有作用的，顾客很认同。”郑尉霞说。

　　乐购express店内设有虚拟货架，在店内的PAD终端可以购买到附近大卖场的商品。PAD终端的商品与店内的商品品类会错位，在商品结构上设计也是错开的。据介绍，乐购express店内的虚拟货架即是华润万家“家门口的大卖场”计划：从附近的大卖场直接配送货物到标超店内实现门店取货或者配送到顾客家中，大卖场有自己的配送团队。“对于e万家，大卖场、便利店和标超都有建立配送点，配送网络结合到了一起，除了电商专门的配送团队，‘万家送’也可以送电商的东西。”张定阁说。

　　除此之外，经过4个月的内测及公测，主打生鲜和跨境电商的e万家在6月19日上线。华润万家选择标超和便利店解决最后一公里的问题，小业态成为最后一公里的转换节点，可以和电商对接。

　　线上线下的打通要求线下实体店的数量足够多，郑尉霞透露，小业态是华润万家主要的发展方向，2020年的目标是全国6300家，包括便利店和标超(包括TESCO旗下的便利店和标超，华润万家便利店以及华润苏果的550家店)。所有的小业态都会整合，统一品牌，标超全部翻新成为乐购express。“一定会统一品牌，只是时间问题而已。”郑尉霞对《中国企业家》表示。

　　沈建国认为华润重视小业态是正确的。作为零售业板块最重要的一个次板块，小业态往往是在大卖场产业发展10-15年后开始快速发展的板块，以学生、女性、白领为主要客层，价格因素次之，即食产品与服务是竞争利基点，虽然租金较高，但是在优秀的连锁体系，其综合毛利可以达到35%-40%的水平，几乎是大卖场的一倍。“小业态在未来20年都将是中国市场成长最快的零售业板块，其受到电商的冲击也最低。得小业态者得天下，一点都不为过。”沈建国说。

　　不过，国内的小业态代表便利店仍然处在一个全行业亏损的阶段，郑尉霞透露，华润旗下的便利店业态也还没有盈利。“这和规模有关系，便利店行业必须达到400家才会盈利。市场容量肯定是有的。”

　　以苏州为案例，一条街开了两家vango便利店，原来大家觉得这两家便利店都是华润万家的，担心会互抢客源。“新店是2014年下半年开的，刚开业时，另一家老店的销售额有20%-30%的下降，但很快就会回上去。很奇怪，后来才明白，因为顾客不愿意过马路。现在两家店的日营业额都是一万多块。对小业态业务来说，市场容量是绝对够的。”郑尉霞说。

　　大力发展小业态，真正的挑战在供应链后台和物流的加强和精细化。一个例子就是，大卖场送货一般是一周配送一次，以整箱配送为主，而小业态是一天配送一次，每天可能只需要五件商品。专门供应小业态的仓库需要与大卖场专门分开，配送中心必须有拆零的服务功能，具备拆零到最小规模的能力。租金昂贵与缺乏库存空间的小业态更重视当天物流补货的要求，冷链商品的补货要求高达一日3次。

　　大卖场对店长的依赖度高，而小业态对公司的管控要求很高。24小时的经营对人员的稳定与管理制度要求更为严密，小业态的商品品类规划很标准，95%以上都是中央采购，基本没有地采;在订货系统上，小业态是中央订货，而大卖场是门店订货。“发展小业态需要高度集中化的管理，中央采购，物流也是集中配送，因为整体成本有规模效应，小业态的门店相对来讲成本低，这是集约式的管理模式的优势之一。”丁利国说。大店会出现供应商直送的形式，如大润发家乐福，而小店一定是物流统一配送。

　　“小业态后台切换的难度更高，等新的Java1.0后台系统运作成熟之后，我们会单独为小业态开发系统，对小业态来说运作起来才会更方便。”郑尉霞对《中国企业家》说。目前，小业态和大卖场的物流和仓储目前仍然在一起。

　　人事反弹

　　华润零售的一系列布局雄心勃勃，却不料后院突然起火。6月中旬，TESCO华南区员工因不满华润万家整合过程中的“不公待遇”而提出抗议和罢工。抗议活动的相关负责人表示：我们的诉求是先买断工龄，避免受到不公平待遇，希望被尊重!其它再协商。

　　沈建国认为融合中的人事矛盾几乎是必然的：“TESCO乐购员工对华润万家的制度与管理机制肯定会极度不适应，融合的过程中，任何一件产生大差异的事件都会形成爆发的导火索。”据介绍，乐购被TESCO收购后，英国人经营与管理了10年，治理期间，大手大脚，对员工的待遇与离职的礼遇远远超过国内公司的标准。

　　老员工的亲身体会或许更有说服力。过去一年时间，宋晓俊压力不小。2008年加入乐购的她如今负责TESCO乐购的核心部门：商品采购。去年5月，华润万家正式收购TESCO乐购，融合不仅成了华润万家的重要课题，也是以宋晓俊为代表的乐购员工们每天必须面对的挑战。

　　由于TESCO乐购在华东地区的业态最丰富，切换更难。华东的融合正在进行中，对宋晓俊来说，每天的工作量额外加进了商品融合的这部分，包括供应商的融合和商品本身的融合。

　　品类管理是TESCO乐购比较成熟的部分，TESCO乐购有自己的品类管理的七大原则，根据七大原则搭建品类，同时商品采购部门会结合历史销售数据和第三方分析公司提交的大数据分析，了解每一种商品吸引的是哪一种类型的顾客，其被替代的可能性，以及提升顾客忠诚度上扮演什么样的角色。从各个角度分析一件商品定位，并给出商品的销售价值和提升顾客忠诚度的隐性作用。

　　“商品结合过程中，双方保留的比例是相当的，会根据各自的优势和供货商的能力和表现调整比例。”宋晓俊对《中国企业家》表示。她介绍，在东北和华东这些TESCO乐购比较强势的区域，TESCO乐购商品保留的比例更大;而在南区(广东和福建一带)，华润万家比较强势，而TESCO乐购只有10几家门店，相对来说，华润万家有更好的供应商，所以在南区，华润万家的商品品类和供应商的占比更高。

　　在两家企业众多体制和文化差异中，让宋晓俊压力倍增的是华润的业绩导向。“华润万家对业绩的关注度比TESCO更强一些，业绩文化感觉特别明显。”宋晓俊说。在TESCO乐购，宋晓俊感觉像一架大机器，一环扣一环，每个部门互相制衡和支持，工作按部就班完成，井然有序。而在华润万家，为了业绩很多界限都是可以打破的。决定做出来很快，落地也很快，相对灵活不少。“华润万家跟我想的传统国企有很大区别，它注重结果。”宋晓俊对《中国企业家》说。

　　“TESCO乐购的决策时间太长了，我有个朋友在乐购干，他说英国人很难沟通，讲了半天，他会反问你：是这样的吗?因为两个国家在语言和文化习惯上的差异，达成共识很难。”上海尚益咨询总经理胡春才说。2004年TESCO通过收购乐购进入中国，收购之后管理人员基本上都是英国空降过来，由国外的职业经理人组成。英国人一板一眼的思维模式和在西方成熟零售市场积累的经验应用到中国，很难抓得住中国零售市场的脉搏。

　　过去，在中国的零售市场常见的并购多是外资企业并购内资或者台资企业，在关键的人事问题上，外资薪酬通常高于内资企业，工资往上涨，员工心里会踏实一点。但在华润收购案中，是一个很典型的低薪酬体系并购高薪酬体系，其爆发冲突难免。

　　与人员融合相比，技术系统对接相比，数字化和实体店战略这些都不是最难的问题。公司文化和管理体系的融合，每个人与企业的融合，或许才是未来最大的挑战。在TESCO乐购上海一家门店店长办公室里，华润万家CEO洪杰提议挂上去一幅诗画：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。这或许是华润万家在整体行业压力和外部趋势需求的背景下，融合与转型的现状。